FIRST CLASS Geschäftsprozessoptimierung anhand von vier Erfolgsfaktoren

Viele Unternehmen sind gezwungen, sich an ein immer schneller wandelndes Umfeld anzupassen. Der Umsetzung strategischer Entscheidungen bis hinunter in die Unternehmens- oder Geschäftsprozesse kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Die Analyse, Modellierung und Dokumentation von Prozessen ist damit zu einem unverzichtbaren Instrument des modernen Managements geworden.

Herausforderung: Prozessoptimierung

Die Regulierung und Wettbewerb verändern z.B. massiv die Energiewirtschaft. Dabei haben nur Unternehmen, die ihre Strategie und Organisation anpassen, langfristig eine Chance. Jede Änderung der Rahmenbedingungen muss jedoch in den wichtigsten Unternehmens- und Geschäftsprozessen umgesetzt werden. Ein Spezifikum regulierter Branchen sind zudem gesetzlich vorgeschriebene Prozesse, wie z.B. die Marktkommunikationsprozesse für den Lieferantenwechsel (GPKE / GeliGas). Ebenso wie bei den Customer Care Prozessen wirken sich Prozessoptimierungen hier aufgrund großer Mengentreiber besonders stark aus. Entstehen durch neue Kundensegmente oder Aufgaben neue Geschäftsbereiche, werden die erforderlichen Geschäftsprozesse oft nur an ein bestehendes Prozessmodell "angeflanscht". Mit der Zeit entstehen so ineffiziente, nicht mehr konsistente und vor allem ineffiziente Prozessmodelle bzw. Landschaften.

Regelmäßige Prozess-Reviews bringen Transparenz in das Tagesgeschäft und schaffen ein einheitliches Verständnis der Aufgabenabgrenzung, insbesondere an den Schnittstellen. Dokumentierte Prozesse sind ein unersetzliches Instrument zur Kommunikation zwischen den Beteiligten und Grundlage für die Schulung von Mitarbeitern, für die Umsetzung von Best Practices, SLA-Vereinbarungen, IKS- bzw. SOA-Kontrollstellen und die Programmierung von prozessunterstützenden IT-Lösungen.

Trotz des offensichtlichen Nutzens einer angemessenen, professionellen Prozessmodellierung wird darauf oft aufgrund des Zeit- oder Kostendrucks verzichtet. Prozesse werden unvollständig, unverständlich, ohne ausreichender Schnittstellendokumentation, Kontrollstellen (IKS/SOA) und Hinweise auf Arbeitsanweisungen erhoben. Auf eine zusammenhängende und selbsterklärende  Prozesslandschaft, die entlang ihrer wichtigsten Unternehmens- oder Geschäftsprozesse (horizontal) oder vertiefend (vertikal) mit allen notwendigen Dokumenten "durchsurft" werden kann, wird sträflicherweise verzichtet. Nicht selten fehlt auch ein strukturiertes Vorgehen, ohne Planung und Übersicht für ein Gesamtergebnis: Statt in einer festgelegten Workshopreihe, werden die Prozesse von „Einzelkämpfern" eingesammelt und irgendwie "zusammengebastelt".

Im Ergebnis wird, wenn überhaupt, viel Aufwand betrieben, die erhobenen Prozesse werden jedoch im Tagesgeschäft nicht verwendet und „verstauben" in den Archiven der Unternehmen. Die Grundlage einer erfolgreichen Reorganisation, Effizienzsteigerung oder Neuplanung ist verloren.


Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Prozessmodellierung in vier Schritten

Zur Modellierung von Prozessen hat sich in der Praxis das folgende Vorgehen in vier Schritten bewährt:

1. Konkrete Ziele und einheitliche Formatvorgaben

Erst wenn die Ziele der Prozessmodellierung geklärt sind, kann über die geeignete Vorgehensweise, Darstellungsform und -tiefe entschieden werden. Dabei sollte etwa für ein einheitliches Verständnis des Prozessablaufes und der Aufgabenabgrenzung ein weit geringerer Detaillierungsgrad gewählt werden als z.B. für detaillierte Schulungsunterlagen oder ein IT-Pflichtenheft. Einheitliche Formatvorgaben erhöhen die Übersichtlichkeit der Prozesse.

2. Akzeptanz der Ergebnisse durch Einbindung aller beteiligten Parteien

Prozesse sollten im Rahmen von Workshops erhoben werden, in denen alle Prozessbeteiligten vertreten sein. Die Einbindung des Betriebsrats ist in der Regel von großem Vorteil. Zunächst werden die erforderlichen Prozessschritte erhoben und eindeutige Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritt festgelegt.

3. Konstruktive Moderation

Eine unabhängige Moderation kann ein einheitliches Vorgehen und eine konsistente Detaillierungstiefe gewährleisten. Als unabhängige Instanz kann sie frische Ideen und Best-Practice-Erfahrungen einbringen, alte Lösungsansätze challengen, klare Entscheidungen und Prozesszuständigkeiten einfordern und ohne falsche Rücksichtnahme auf Ist-Situation oder Hierarchien auf das inhaltliche Optimum drängen.

Gerade wenn mehrere Prozesse erhoben werden, sollte viel Sorgfalt auf die Prüfung der Vollständigkeit verwendet werden, um Inkonsistenzen zu vermeiden. Im Anschluss werden die Soll-Prozesse auf der Managementebene verabschiedet, bekommen damit das erforderliche Gewicht und können auch offiziell eingefordert werden.

4. Benennung von Prozessverantwortlichen

Abschließend müssen die verabschiedeten Prozesse kommuniziert und in die Praxis umgesetzt werden.
Die bei der Prozesserhebung eingebundenen Experten können als Multiplikatoren die Neuerungen vermitteln. Daneben hat es sich bewährt, Prozessverantwortliche zu benennen, die im operativen Tagesgeschäft die Einhaltung der Prozessregeln sicherstellen und die weitere Entwicklung des Prozesses begleiten.


Anwendungsbeispiele für Prozesserhebungen

  • Optimierung der Geschäftsabläufe
  • Anpassung der Workflows nach Reorganisation oder Änderungen der (internen/externen) Rahmenbedingungen
  • Dokumentation der Prozesse für Schulungszwecke
  • Basis für Pflichtenhefte, wenn die IT-Unterstützung von Prozessen geplant ist